Mês: outubro 2021

Vantagem competitiva pra diferenciar de seus concorrentes

A estratégia de diferenciação pode ser conceituada como um conjunto de ações que a organização cria para obter uma posição sustentável no mercado, visando o alcance dos objetivos propostos, para que se possa enfrentar as demais forças competitivas e obter uma posição favorável para se diferenciar dos seus demais concorrentes.

Ao se pensar uma empresa, as primeiras perguntas que o empreendedor deve fazer é como se diferenciar no mercado e/ou segmento que atua ou pretenda atuar? de que forma conseguirá atingir seus objetivos? em quanto tempo? e mais e mais questionamentos devem surgir a ponto de todos eles serem mapeados em cenários diferenciados a fim de que se possa iniciar um planejamento estratégico.

O planejamento estratégico é algo que deve ser experimentado, após minuciosa coleta de informações que venham se alinhar com o objetivo traçado, fornece os rumos a serem adotados, a exemplo do navegante que pode encontrar várias turbulências ou dificuldades durante a sua rota, assim, também o empreendedor deve ajustar suas velas a fim de manter-se firme e para navegar com êxito, rumo aos seus objetivos.

A estratégia exige continuidade, requer investimento em marcas, em canais de distribuição, em novas tecnologias que venham diferenciar a empresa da concorrência e os resultados levam tempo a aparecer. Quem está preocupado com o curto prazo terá dificuldade para traçar uma estratégia.

Assim, ao longo do tempo, sempre que as mudanças do ambiente o justifiquem, o planejamento estratégico sofrerá modificações, ajustes e atualizações que parecerem apropriados à administração da empresa.

A competição entre as empresas demanda a formulação de estratégias compatíveis e inovadoras para o desenvolvimento do negócio. É preciso fazer a análise do ambiente interno e externo da organização, identificando as fragilidades, potencialidades, ameaças e oportunidades de mercado, de modo que se possa explorar um determinado segmento e conquistar a diferenciação por meio da oferta de produtos e/ou serviços capazes de adicionar valor aos clientes.

Estratégia de diferenciação

A estratégica de diferenciação, consiste na percepção de que as empresas possuam diferenciais em termos de qualidade e sabem que estes diferenciais são percebidos pelo consumidor, ou ainda vantagem tecnológica inovadora, ou serviços agregados aos produtos como atendimento, garantia e assistência de qualidade, ou uma boa rede de distribuidores ou representantes, por exemplo.

Desta forma elas sempre se apresentarão ao mercado como diferentes e melhores que a concorrência e muitas vezes cobrarão preços mais altos em troca desses benefícios.

Mas para se manterem diferenciadas, essas empresas precisam estar sempre investindo em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos ou serviços para que estejam prontas a oferecer inovações ao mercado capazes de mantê-la na liderança por diferenciação, uma vez que a maioria da concorrência, sempre está a mira dessas empresas a fim de adaptar-se a estes diferenciais com menor investimento ou tempo, uma vez que a lição de casa já foi feita por alguém.

Segue alguns exemplos, onde a estratégia de diferenciação pode atuar:

Diferenciação por meio do produto

Quanto ao produto são observados três níveis de agregação de valor:

a) nível benefício central, também denominado produto núcleo, está relacionado à necessidade fundamental ou ao problema essencial que o produto se propõe a resolver;

b) nível produto básico, corresponde aos elementos que devem ser desenvolvidos para transformar o benefício central em um produto básico, destacando-se: características, design, qualidade, marca e embalagem. Esses elementos são responsáveis pela criação de valor do produto e, portanto, influenciam diretamente o nível de satisfação do cliente;

c) nível produto ampliado, são os serviços e benefícios adicionais que devem ser ofertados aos clientes a fim de proporcionar uma experiência única, que supere as expectativas dos clientes. Engloba aspectos como garantia, entrega, instalação e pós-venda.

Diferenciação por meio da marca.

A marca tem como finalidade nomear e identificar os produtos ou serviços da empresa, sendo responsável também por incorporar valor aos ativos da empresa. O valor da marca, ou “brand equity”, é um patrimônio capaz de gerar ativos para as organizações por meio dos seguintes aspectos:

a) conhecimento do nome: as pessoas costumam comprar uma
marca conhecida.

b) lealdade à marca: ter consumidores leais à marca reduz a vulnerabilidade de ações competitivas.

c) qualidade percebida: influencia diretamente nas decisões de compra e lealdade dos consumidores.

d) associação à marca em acréscimo à qualidade percebida: criação de valor através do conhecimento da marca em junção com a familiaridade do consumidor junto a ela.

e) outros ativos: relações com os canais de distribuição, patentes, entre outros.

O consumidor se baseia no posicionamento conceitual que a marca cria para tomar suas decisões de compra.

Assim, a valorização da marca costuma ser uma das estratégias de diferenciação muito usada pelas organizações, pois através da propaganda conseguem incentivar os clientes na sua identificação
com a marca e criar uma competição não focada no quesito preço,
mas sim, na diferenciação.

Diferenciação por competitividade e estratégia de inovação.

Em um sentido mais amplo, inovar é conseguir ofertar bens e serviços que ainda não existam no mercado. Dessa maneira, a inovação representa gerar, desenvolver e implantar ideias que podem resultar em novos produtos, novos procedimentos, novas tecnologias até a adoção de novas estruturas e sistemas administrativos.

Os modelos de inovação, podem se caracterizar em: radical, consiste no rompimento de práticas usuais, com a criação de algo novo que requer o desenvolvimento de novas rotinas; incremental, são mudanças significativas, mas que não necessitam de rompimento com o passado, sendo implementado com pequenas adaptações; e, disruptiva, como criação de inovações com
características para competir e superar a concorrência.

A gestão da inovação implica alguns desafios como a falta de informações sobre tecnologias, mercado e consumidores; dificuldade para lidar com as incertezas e os riscos; dificuldade para gerir, avaliar e selecionar ideias verdadeiramente novas, dificuldades para medir os resultados e a performance em inovação, entre outras, mas a empresa que consegue criar e desenvolver estratégias para inovar e se diferenciar da concorrência, consegue alcançar uma vantagem competitiva sustentável.

Dicas e sugestões de leitura Com base em conceitos como o da Estratégia do Oceano Azul, criado por W. Chan Kim e Renée Mauborgne, é possível ao empreendedor definir a estratégia de sua empresa, possibilitando a redefinição do valor do produto ou serviço: o que reduzir, incrementar,
eliminar e o que criar, a partir da percepção do cliente atual e seu potencial de mercado.

Conteúdo extraído na íntegra do Boletim do empresário Balaminut Gestão Empresarial

Edição de 10-2021

https://www.balaminut.com.br/boletimdigital

Pontos de reflexão para avaliar a jornada do cliente de sua empresa

Muitas das atuais metodologias ágeis de gestão foram desenvolvidas e/ou ganharam visibilidade nos negócios a partir de uma influência, avanço e desdobramentos do ambiente digital, contextualizado na Internet. Uma destas metodologias é a jornada do cliente. Muito embora a apresentação do assunto já tenha ocorrido em edições anteriores do Boletim do Empresário, para esta edição, em particular, ela deixa de ser tratada como coadjuvante de outros assuntos e passar a ser a protagonista, para aprofundamento com vistas a proporcionar melhor compreensão de seus efeitos e da sua dinâmica de funcionamento. Para tanto, tem-se também como ponto de partida específico a edição anterior, abordando, em detalhes, o processo tradicional de decisão de compra. Deve-se entendê-lo, a partir da discussão então feita, sob uma ótica do digital, promovendo sua evolução para algo caracterizado como jornada do cliente.

Os cinco estágios clássicos do processo de decisão de compra compreendem o reconhecimento do problema, a busca de informações, a avaliação de alternativas, a decisão de compra e o comportamento pós-compra. Já o modelo contemporâneo da jornada do cliente é apresentado aqui a partir de estudos do Prof. Roberto Madruga, publicados em seu livro “Gestão de Relacionamento e Customer Experience” (Editora Atlas, 2021).Ao passo que no modelo clássico do processo de decisão de compra há cinco etapas, numa jornada do cliente, de acordo com Madruga (2021, p. 30), há oito movimentos, conforme descritos abaixo:

1. Reconhecimento da própria necessidade;
2. Seleção de opções para satisfação da necessidade;
3. Tomada de decisão por meio da escolha da melhor opção;
4. Aquisição do produto ou serviço;
5. Recebimento do produto ou serviço;
6. Utilização do produto ou serviço e, eventualmente, a solicitação de suporte;
7. Divulgação positivamente da experiência positiva ou, diante de
   situação negativa, de sua crítica;
8. Recompra dos mesmos produtos e serviços ou uma decisão de
   substituição.

Diante do entendimento de que existe uma grande similaridade entre as características destes dois modelos, deve-se destacar que a exceção está no fato de que a jornada do cliente, diferentemente do modelo clássico da decisão de compra, ocorre de maneira muito mais dinâmica, ininterrupta, fluida, infinita e transversal, se comparada com o processo de compra, que é. É oportuno também mencionar, neste contexto, que, no modelo da jornada do cliente, apresentado por Madruga (2021, p.30), trabalha-se a representação visual por meio do símbolo do infinito, conforme figura abaixo, por entender que, ao efetuar uma recompra, o mesmo retornará, novamente, a fazer sua
jornada de compra. muito mais linear, feito em etapa por etapa.

A olhar para a dinâmica do mercado e para o comportamento do consumidor, que cada vez é mais digital, global e multicanal, não é difícil entender qual dos dois modelos melhor se adapta e corresponde à realidade.

É possível notar que neste modelo há diversos tipos de interações entre empresa e seus clientes, em múltiplas circunstâncias. Madruga (2021) considera estes registros como microinterações, que podem ocorrer de maneira presencial, por redes sociais, apps, chats, chatbots, e-mail, mensagens instantâneas, formulários web, telefone e totens, dentre outros.

Há outros autores, como Carlzon (2005) e Aaker (1998), por exemplo, que tratam tais microinterações como momentos de verdade e pontos de contato (touchpoints),respectivamente. A questão é que, independentemente da terminologia adotada, nessa dinâmica da jornada de um cliente, as empresas que desejarem ser relevantes a seus clientes em termos de mercado necessitam colocá-los no centro das decisões.

É a partir desta referência primordial na gestão mercadológica que as empresas estabelecem um caminho para a construção de grande parte dos seus diferenciais competitivos e , também, para a formatação de
uma estratégia robusta e fortalecida, adequando, posteriormente e de maneira complementar, sua cultura organizacional, engajamento dos funcionários e tecnologia embarcada. É importante este destaque aos funcionários no contexto porque, sem eles, há dificuldades na sustentação dos negócios e operação de suas atividades, por mais avançada que esteja, por exemplo, a incorporação da tecnologia em seus diversos níveis, processos e operações. A inserção da tecnologia nesta discussão, em termos práticos, ganha relevância pelo fato de que, por mais que ela esteja embarcada no dia-a-dia de uma empresa, é necessário entender que o foco não está nela em si, mas, sim, no que e como ela permite aos funcionários integrarem e qualificarem a performance de produtividade e entregas no dia-a-dia com vistas ao entendimento e atendimento do cliente, quando ele é colocado no centro das decisões, na linha do que estabelece o conceito “customer centric”.

Desta forma, revisite a jornada dos clientes de sua empresa e avalie, passo a passo, os oito movimentos elencados por Madruga (2021), refletindo os pontos identificados abaixo, com complementos apresentados em forma de questão:

Por meio de quais canais ocorrem as microinterações dos clientes com sua empresa? Todos eles estão bem estruturados para o atendimento dos clientes? Eles são os mais adequados sob a ótica dos clientes? Será que eles são eficientes e permitem aos clientes resolver seus problemas, dúvidas ou situações diversas? Há atritos, ou seja, barreiras, que dificultam os clientes na aquisição de um produto ou serviço de sua empresa? Como é a utilização do produto ou serviço, depois de adquiridos? Se houver a necessidade eventual da solicitação de um suporte, como ele é feito? Você acompanha a divulgação da experiência de seus clientes nas redes sociais, quer sejam positivas ou negativas? O que é feito em ambos os casos? Há recompra dos mesmos produtos e serviços pelos clientes em sua empresa, há uma decisão de substituição ou o cliente simplesmente “desaparece”? Reflita sobre as respostas a cada um destes apontamentos. Se estiver inseguro em relação
a qualquer situação, investigue na prática o que ocorre e, se for o caso, não hesite em chamar um grupo de clientes para avaliar, juntamente com a empresa, as práticas adotadas, sob a perspectiva de, efetivamente, materializar o conceito “customer centric”. Pense nisto!

Uma dica prática para interessados em aprofundar conhecimento sobre jornada do cliente é o livro de Madruga, citado nesta edição.

Conteúdo extraído na íntegra do Boletim do empresário Balaminut Gestão Empresarial

Edição de 10-2021

https://www.balaminut.com.br/boletimdigital